迈出改制步，走好改革路

——对我市部分改制企业的调查

为更好贯彻落实中央十五届四中全会精神，市工经联最近对98年以来我市部分改制企业的内部机制转换、生产经营情况进行了调查了解，从中总结比较成功的经验，为加大我市国企改制的力度，并能见实效提供借鉴。这次调查我们同市经贸委、体改委等有关部门结合，筛选了10家企业，包括市属企业7家：市爱华机械电子有限责任公司（原内燃机厂）、棉机有限公司（原棉机厂）、制药有限公司（原制药厂）、亚东塑料有限公司（原十塑）、华宇仪器仪表有限公司（原仪表厂）、二纺机、一色织厂;县（市）属企业3家：河北鑫宝集团公司（原涉县冶金矿山公司）、河北赛博板业集团公司（原曲周人造板厂）、武安市科力型钢有限公司（原武安五金电器厂）。其中市仪表厂和武安五金电器厂为集体企业。现将调查情况报告如下：

一、根据企业实际，采取不同改制形式

企业的实际情况不同，行业特点、发展基础各异，因此，企业改制形式也是各种各样的。从这次调查的10家企业来看，基本分为四种形式。

1、职工买断形式。采用这种形式的企业有内燃机厂、仪表厂、制药厂、武安五金电器厂。改制前4家企业的共同特点是建厂历史长，都在30年以上；规模比较小，全是中小企业，经过资产评估后净资产较少，内燃机厂240万元、仪表厂114万元、药厂42万元、武安五金电器厂55万元，并且全部属于竞争性行业。这些企业由企业职工出资一次性买断，组建有限责任公司，新公司承担全部债权债务。这种形式比较好地解决了国（公）企所有权虚置问题，是政府对企业彻底的放开，有利于调动经营者和职工的积极性，增强职工对企业及其资产经营的关切度。难点是对国（公）有资产如何准确评估，以防出现两种情况：评估过低造成国（公）有资产流失，评估过高影响出资者购买热情。此外，在职工出资买断过程中，各企业基本分为三个层次，即领导层、管理层和职工层。领导层的出资额度大，有的企业还有意集中股权，让领导层股权加大，如制药厂领导层8个人，股权比占到22%，以强化对资产的责任感。领导层出资大，筹资比较困难，允许以借贷方式分期还本息。有的企业要求职工必须以货币形式出资，以作为生产流动资金；有的企业比较困难，职工难以拿出现金，就将过去的集资转为股权。无论什么样的方式，经过这样的改制，职工身份已经发生了变化，变成了企业的股东，资产的股东化，将使职工重新认识企业。

2、先股后租形式。即先向职工募股成立有限责任公司，然后由公司对原企业经营性资产进行承租，原企业继续存在，并承担原企业全部债权债务。采取这样形式的企业有十塑、二纺机、一色织厂。这3家企业又分两种情况，一种是十塑。经过改制，原厂基本是以资产状态存在，大部分职工在新成立的亚东公司，为两个企业法人，物人分离，可以称之为一个企业人空，一个企业物空。改制前该企业的特点是两条生产线都为进口设备，全部从中行贷外汇解决。当时贷款为302万美元，汇率为2.8元人民币兑1美元，折合人民币为1000万元，并且单利计息。由于汇率突变，由2.8变为8.7，加上由单利变复利，企业负担猛增，尽管已偿还人民币2800万元，但负债不仅没有减少，反而大量增加，现在本息已达到1000万美元，企业每年仅利息支付就达450万元，不到300人的企业，每人每年就要负担利息1.5万元，企业难以承受；而要买断6000万左右国有净资产，职工又承受不了，对于这样的企业走先股后租的路子，可以更好地发挥进口设备效益，摆脱沉重的银行债务压力，盘活国有资产。第二种情况是二纺机和一色织厂，两厂经过改制，一厂变成多个有限公司，分块租赁原厂资产。改制前两企业设备老化，二纺机没有定型产品，一色织产品没有市场，连年亏损，都已到了资不抵债的地步，资产负债率一色为106%，二纺机为150%。从理论上讲，这两个企业都应列入破产范围，但由于种种原因，未能破产。因此采取分兵突围，分块搞活，内部募股成立有限公司，对有效资产注入流动资金，部分盘活国有资产的做法，以求走出一条生路，改制后各公司每年以租金形式向原厂缴纳国有资产使用费。

3、国有控股公司形式。棉机厂采用了这种改制形式。方法是从众多协作厂家中选出十八家企业，在平等协商，自愿互利的基础上，以协作厂对棉机厂的债权转股权的方式，把债权转为棉机公司的股权，成为公司的法人股东，组成邯郸棉机有限公司，棉机控股80%，其他十八家法人股东持股20%，实现了产权多元化。这种形式不仅减轻了棉机的债务负担，缓解了资金紧张的矛盾，而且以资产为纽带巩固了协作关系，扩大了公司规模，提高了产品市场份额和市场竞争力。

4、国有独资形式。涉县冶金矿山公司和曲周人造板厂2家采取了这种改制模式。两家企业的特点是企业规模大，都是国家中型一档企业。涉县冶金矿山公司拥有资产2.7亿，下属8个生产单位和5个协作单位，属地方资源型企业。整个公司集采、选、炼、轧于一体，成立国有独资集团公司，不仅有利于巩固强化生产经营协作，便于协调关系，也有利于发挥大集团的规模效益。曲周人造板厂是利用世行贷款建起来的企业，总投资19600万元。由于世行贷款是以财政担保，受现行财政体制制约，成立国有独资集团公司是现实可行的选择。这种改制模式虽产权清晰，但与原国有工业企业没有什么区别，公司领导仍由政府任命，政企难以真正分开。

二、改制后做好内部机制转换，改制才能真见效

改制为企业按公司制运作奠定了制度基础。但能否取得改制预期效果，关键还在于能否真正按照新的法人治理结构进行运作，是否结合改制切实深化了内部改革，转换了经营机制，实施了科学有效的管理。从10家企业改制后运作情况看，主要有以下几方面的经验和做法：

1、力求按法人治理结构来运作。这次调查的10家企业，基本上都按照《公司法》和公司章程建立了法人治理结构，形成了决策、监督、执行三权分离制衡机制。一是企业领导由委派制改变成了选举制。除国有控股和国有独资3家公司外，其余7家企业董事、董事长、监事都由选举产生，总经理由董事会聘任，从而实现了企业领导产生机制的根本变革，相应的企业领导由原来对上级主管部门负责变成了对全体股东负责，生产经营由围着政府下达的指标转变为围着市场需求变，由人要我发展变为我要发展；二是权责明确，各司其职。10家企业多数都已按新制度运作，有的正在走向规范化。如亚东公司，董事长根据产品市场需求情况，提出要租赁山东菏泽一家塑料厂，监事会出于对公司负责，提出召开董事会研究，董事长尊重监事会权力，按制度办事，召开了董事会，经过董事会成员讨论论证，形成了决议才获得通过。鑫宝公司根据国有独资公司的特点，实行了厂务公开，民主监督的工作制度，接受群众监督，鼓励职工参政议政。

2、深化内部改革，转化经营机制。一是改革用人用工制度，形成能者上，平者让，庸者下的激励机制。赛博集团公司打破干部职工身份界限，推行了全员聘任制，层层聘任。并建立了末位淘汰、循环培训、竞争上岗的机制。中层管理人员聘期为3个月，淘汰率3%；职工聘任期1个月，淘汰率5%，把企业在市场上的压力变成每个员工的压力和动力。淘汰下岗的人员不推向社会，而是进入公司技校接受培训，待合格后，进行二次竞争上岗，从而激发了公司员工的工作热情。二是改革分配制度，建立利益分配激励机制。亚东公司改制后充分利用工资收入的杠杆作用，对分配制度进行了大胆改革，将原来国有企业的工资标准记入个人档案，重新制定了岗位工资标准，根据岗位劳动强度，技术含量，贡献大小设定了49个岗位，拉开一般岗位与关键岗位的收入差距，关键岗位月收入1300元，一般岗位才300至400元，高低相差3、4倍。武安科力型钢公司改制后，在分配上实行了浮动效益工资制，即50%执行百分考核责任工资，另50%随效益上下浮动，把职工收入同公司、车间的效益挂在一起，从而调动了每个职工增收节支的积极性。三是大力精简机构，分流富余人员。爱华机电公司本着高效运转，协调精干的原则，使处室人员精简分流三分之二，车间、分公司二、三线人员精简150人，仅此一项公司每月减少开支30万元。座谈中公司领导说，在用人用工上采取这么大的动作，不改制绝对办不到。通过做工作使职工认识到大家都是股东，下岗是为了全体股东，全公司的利益，是市场竞争的需求，从而得到了分流下岗人员的理解和支持。四是形式多样，分块搞活。爱华机电公司，根据经济测算，将所属单位分为三类，对被测算为亏损的单位，如铸造车间、设备车间、一分厂小拖分厂，实行了先租后股的经营方式；对承担内燃机配件生产的9个主体单位，由于任务饱满，生产连续性强，实行承包经营的方式；对公司所属服务性单位如汽车队、医院、维修等，打破过去吃公司大锅饭的做法，采取与公司分离，面向社会独立运营的方式。像铸造车间，改制前职工已二、三年不发工资，改制中，公司对其实行了租赁经营，原车间工人牵头，出资5万元，另两位车间领导各出资2、3万元，组建了铸造分公司，分公司推墙入海、自主运营，总公司对分公司不负担工资，上不封顶下不保底，完全面向市场，引入市场机制，调动了大家的积极性。改制后工资月月有保证，并且还拿到了奖金。生产月月有增长。不仅解决了40名职工吃饭问题，还为总公司减轻了外协外购资金支出。由于所属各单位活力增强了，总公司的生产经营得到了发展，1999年1—10月完成工业总产值、工业增加值同比分别增长31.5%、99%，盈利20万元，一举扭转连续三年亏损的局面。

3、结合改制转机，加大管理工作力度。一是以降低成本为突破口，搞好节约挖潜。鑫宝集团为了实现成本控制目标，建立了成本分解落实网络机制，即在财务部门测算目标成本的基础上，将总目标成本层层分解，再由财务指标细化为实物消耗指标，最后将实物消耗指标分解落实到产品、人头上，形成横到边、纵到底的全员成本管理机制。1999年1—10月份与上年同期比较，采矿成本每吨降低4.05元，选矿成本降低30.98元，6.5mm线材成本降低149.64元，加工成本降低41.39,元，全公司通过降低成本增加效益800余万元。市制药有限公司为了降低制造成本，改进节水措施，每月节约水费2万元，热回流每批料节约酒精15.6公斤，包装球由外购改为自产，每年节约50万元；二是强化质量管理，以质量求生存，求发展。赛博公司改制后视质量为企业的生命，树立品牌意识，靠品牌开拓市场。改制后在公司内实行了全员质量管理网络，每个关键岗位员工既是生产者又是质量员，把质量与收入挂钩，提高了全体员工的质量意识。产品合格率由过去的不足40%提高到了99.8%。为了提高产品质量信誉，还将产品质量投保中国人民保险公司，大大提高了赛博牌产品的市场美誉度，产品销售直线上升，产品远销上海、常州、南京、西安、成都、重庆、济南等十几个大中城市，产销率100%，货款回收率100%。亚东公司根据产品特点，从提高成品率入手，加大产品质量管理力度，由改制前每年废品损失100万元，一举杜绝了废品的出现，增加了企业效益。三是夯实基础，狠抓落实，实施规范化、制度化管理。赛博集团为了确保新制度、新机制的有效运转，提高管理水平，从夯实基础工作抓起，先后制定了一系列规章制度，共计9大规制400项条款，并辑印成管理制度汇编。在此基础上，建立了生产、设备、财务、营销、行政后勤五大管理分系统，对各系统制定了管理规程。如对生产系统，实行了全封闭管理，规定统一着装，持证上岗，没有通行证不得走入生产区域，在岗职工不得进出岗位工作区。从而形成了运作有章法、行为有规制的管理制度体系。武安科力公司适应公司制管理需要，制定完善了各项规章制度，共58款370条，使公司每一个职工，每个岗位都能有章可循，有章可依。同时为了做到有章必依，他们在执行制度上严字当头，成立了稽查室，专门负责监督检查各项制度的执行情况。

4、瞄准市场需求，采取多种形式，努力开发新产品。由于改制，企业产品结构调整的内在动力增强，新产品开发力度加大。一是成立专门开发结构，立足自身科技力量搞开发。爱华机电公司，改制前没有产品开发部门，新产品开发工作由技术处负责，改制后把开发新产品的职能从技术处独立出来，成立了新产品开发办公室。在技术人员、工人和管理干部组成的三结合攻关小组的努力下，先后开发出了498、4108利勃海尔配气结构总成和帕金斯摇臂（出口英国）。其中帕金斯摇臂已通过了50小时装机试验，得到了英国公司的认可。该产品投产后，每年可创效益100万元。二是采取借脑策略，加快新产品开发步伐。这次调查的10家企业多数为中小企业，技术力量比较薄弱，自主开发能力相对不足。为了企业的生存发展，加快新产品开发步伐，他们采取借脑策略，主动加强与大专院校、科研单位、大企业的联系，借助他们的力量，加快新产品开发。华宇仪器仪表有限公司与天津大学联系，以知识产权有偿使用的方式从对方购买了智能型采暖计量表专利使用权，该项技术属国内独家新技术，目前产品已试制成功，正在进行实验。他们还与清华大学联合开发了汽动强力机，该技术为国内首创。赛博集团与东北林业大学人造板研究所建立了紧密型技术服务协作开发关系，聘请4位教授作企业技术顾问，为企业提供技术咨询服务，同时还与黑龙江林产品研究所建立了联系。由于有这些技术力量做后盾，极大地增强了企业的新产品开发能力，先后开发出我国第一块麦秸刨花板、具有国内先进水平的全阻燃型刨花板、健康型刨花板、绿色防潮型刨花板，真正做到了生产一代，开发一代，研制一代，大大提高了企业适应市场能力。三是建立激励机制，充分调动科技人员积极性、创造性。华宇仪器仪表公司对科技人员制定并实施按新产品销售收入5%提成奖励的办法，每半年兑现一次。赛博集团出台了《关于科技人员创新和发明的奖励办法》，还设立了合理化建议奖，公司每月拿出200元，对群众合理化建议进行评奖，月月兑现。对有特殊贡献的给予特别奖励。

三、几点思考

通过调查我们感到，改制确实是深化国企改革的重大措施，也是国企走向现代企业制度的关键步骤。改制的形式是多样的，哪种形式好，都必须从企业的实际出发，而且要经过改制后企业发展的实践来检验。从我们所了解的情况看，并不是所有的企业“一改就灵”，有些企业虽然改了制但依然如故，不能从困境中走出。当然各种原因是比较复杂的。在我们对改制工作进行总结和积极评价的同时，有些问题值得研究和思考。

1、改制的“内化”问题。所谓“内化”就是真正使企业改制形成后的公司成为企业机制转换的强有力制度保障。这里有两个主要问题。一是公司制的规范化运作。按照公司法的规定，股东代表大会、董事会、监事会、经理职权是很明确的。但是由于改制的企业前身往往是国企或公企，而且大部分改制企业领导是原班人马，思维方式和行为方式不可能马上从原有状态摆脱出来，这样就容易使“三会”及经理职权不能很好行使甚至混淆，使公司规范运行产生扭曲。二是大刀阔斧地进行内部机制转换。应该说企业改制为企业实施内部机制转换提供了很好地前提条件，但这并不等于说能够自然地进行这样转换，而在于决策者经营者顺势果断运作，使机制和体制衔接起来，改制的作用才能真正见到实效。内燃机厂能够通过改制摆脱困境，其奥妙也在于此。我们发现有的企业虽然进行了改制，但机制转换上没有动作或动作很小，用人、分配、管理上都没有新的变化，只是应景或完成任务式的改制，因而，企业改制后没有预想的那么大变化。这不应该对改制本身提出疑问，而是提醒我们改制后的企业还有一个如何使改制内化的问题。改制后企业应该强化机制的转换，要有背水一战、置之死地而后生的决心进行机制创新，将要改制和正在改制的企业，在改制的同时要做好企业内部机制改革的充分准备，一旦改制（变成公司）的工作完成，接手就应对内部机制进行相应“手术”，使企业改革呈现连续性和系统性，这才能保证企业改制马到成功。

2、企业经营者作用问题。改制实质上是企业产权制度的变革。再好的产权制度如果没有一个好的操作者，企业照样没有生路。企业改制中选择一个好的经营者，对新生的公司制企业的命运是关键所在。从此次调查的改制比较成功的企业看，都有一个精明的股东信赖的董事长或总经理。他们凭着党性、事业心、责任心和“对得起全体股东”的良心，在奋力拼搏，使企业改制后都发生了可喜的变化。选好了企业经营者，是这些企业改制成功的一条最重要的经验。因此，在企业改制过程中要十分注重企业“当家人”的选择。选择方式可多渠道、多方式，不拘一格，以选出真正的“能人”为原则。市制药厂在改制过程中，不确定董事会成员候选人，通过全体股东直接选举董事会的做法，是一个有益的尝试。另外对改制后企业经营者队伍如何管理，也是应引起有关部门关注。既发挥现时经营者的作用，又注重后备力量的培养，这是企业长期发展的战略问题。

3、改制企业的股权集中与分散问题。被调查的企业的董事长所占股权最低的为3.6%，最高为11.8%。单从股权组成的结构来说，股权过于分散不利于调动包括董事长在内的全体股东的积极性，易形成新的大锅饭现象；股权过于集中，亦即董事长或董事会成员持股比例过大，一方面有这些人的经济承受能力问题，另一方面其他股东和职工极易产生一种雇佣思想。因此，股权的集中与分散的度的把握，应能充分兼顾企业“当家人”和全体股东或员工两个积极性。

4、改制企业的发展后劲问题。中小企业改制后，一般资本金都不大，要生存和发展离不开新的投入。然而对中小企业来说目前的融资渠道都不多。开辟融资渠道，支持中小企业发展，是当务之急，市有关部门对此问题应引起足够重视。另外，在改制企业中普遍存在的偏重分红，急于收回股本金的倾向，也应引起关注。

5、企业外部环境问题。企业改制向现代企业制度过渡迈出了重要一步，企业经营环境比过去有了很大改善。但仍有一些问题需研究。如企业原资产向新公司过户的收费问题，新公司向企业主管部门缴纳或变相缴纳管理费问题，一些部门通知开会或研究事情习惯于通知经理而不是通知董事长的问题，董事长和总经理都“一纸任命”问题等等。这些问题的存在，有政策、法规不配套或滞后的原因，有政府机构改革和职能转变的原因，也有人们的思想习惯和办事程序与改制后企业的运作方式不适应的原因。因此，企业外环境的改善还需要全社会的共同努力来实现。这就必须彻底摒弃计划经济时代的一切旧观念、旧习惯、旧程序，适应社会主义市场经济的客观要求，加快政府职能的转变，认真贯彻执行《公司法》等有关法律法规，以推进经济环境的根本好转，促进全市工业经济的健康发展。

（调研组成员：李原、武占军、张玉平）

2000年2月25日