搞活国有企业的一条成功之路
——新兴铸管（集团）有限责任公司
兼并邯郸石油化工机械厂的调查
1996年1月1日，邯郸石油化工机械厂由新兴铸管（集团）公司（中国人民解放军2672工厂）正式兼并，改制为邯郸新兴石油化工机械有限责任公司。近两年来，新兴铸管（集团）公司从整体发展战略出发，把“新兴石化”作为新的经济增长点，采取改革、改组、改造、全面强化管理等一系列得力措施，使之发生了令人振奋的变化。生产快速发展，经济效益大幅度提高。兼并当年的1996年，完成产值5282万元，较1995年增长了59%。今年1—10月份完成产值5028万元，较上年同期增长68%。1996年减亏2263万元，今年1—10月份实现利润8万元。原计划三年扭亏为盈的目标，提前一年得以实现；产品结构调整取得显著成效；煤气专用球墨管投入生产，自己研制开发的管模替代了进口，作为储备产品的家用智能锅炉已试制成功；厂容厂貌焕然一新，职工收入和生活水平得到提高，企业凝聚力明显增强。1996年职工人均收入6000元，较1995年增加2000元，今年人均收入预计超过8000元。一个以铸造中心、管模制造、石化机械为三大支柱的新兴铸管（集团）公司邯郸工业区，已初步展现在人们眼前。
新兴铸管（集团）公司兼并邯郸石化机械厂，不仅实现了国有资产的优化重组和有效运营，而且在优势企业实现低成本扩张的同时，劣势企业完全融化到了优势企业当中，得到了全新的发展。这种兼并，为搞活国有企业走出了一条成功之路，提供了新的经验。
一、企业双方有内在需要，能够实现优势互补，是兼并取得成功的首要前提
新兴铸管（集团）公司隶属于解放军总后勤部，是全国500家最大工业企业、500家最佳经济效益企业之一，1995年钢铁产量36万吨，销售收入9.1亿元，利税2.5亿元，经济实力雄厚。1992年，他们从国外引进设备，成功地开发出了市场急需的高技术含量、高附加值的离心球墨铸管，并抢先一步占领了市场。1995年底已形成年产4.7万吨的生产规模，在全国同行中名列第一。但这与日本的久保田、法国的莫松桥这两家国际铸管巨头相比，仍有较大差距。因此，新兴铸管（集团）公司制定了在本世纪末球墨铸管年生产能力要达到20万吨，挤入世界三强的发展规划，规划中的重头戏，就是建设一个现代化的铸管专业生产厂，以最快的速度把煤气铸管打入市场。然而在原来的“二亩三分”地上已无法再绘制这宏伟蓝图，必须向外扩张延伸。经过考察，他们把眼光盯在了邯郸市近郊。
1958年建厂的国有企业邯郸石油化工机械厂，是国家“一五”期间重点抓的156个项目之一，曾经为我国石油化工和国家多项重点工程建设作出了突出贡献，在国内同行中颇有名气。企业占地面积800余亩，大型厂房面积近10万平方米，地处邯郸市近郊，公路、铁路交通十分便利。企业主要由重型压力容器制造、矿山设备制造及铸造生产三大部分组成。不仅拥有从国外引进的焊接设备、大型机加工设备，具有较强的制造能力，而且还有铁路专用线和具备较高技术素质的职工队伍。然而，这个曾经一度辉煌的大型企业，“七五”负债改造后，国家产业政策发生了大的调整，市场格局发生了的大的变化，改造项目不仅没有产生效益，而且使其背上了沉重的债务负担。项目贷款由4000万元滚到了8000多万元。再加上历史形成的社会负担，及企业经营机制不适应市场经济的要求等多种原因，生产经营陷入困境。1995年底负债高达1.5亿元，负债率达到了165%，累计亏损7667万元。企业向何处去？寻求新生之路迫在眉睫。
一个急需扩张发展，一个急寻新生之路。正是这种需要使两家企业走到了一起。1995年8月1日，赵禄祥市长与新兴铸管（集团）公司董事长范英俊同时来到邯郸军分区进行慰问。两人相见各抒意愿，搭起了兼并的桥梁。几日后，范英俊驱车邯郸石油化工机械厂进行实地考察，他被这里的一切所吸引，认为兼并这企业，不仅可以满足铸管厂的建设需要，缩短建厂周期，节省投资费用，而且现有的资产还可用来开辟新的产业，真可谓是理想的发展之地。随后，两家企业开始了诚心诚意的合作，兼并方案顺利形成。
优势企业具备兼并实力，具有明确的发展目标，被兼并企业具备优势企业发展所需的基本条件，优势互补，相得益彰。有了这个大前提，兼并水到渠成。
二、政府及有关部门大力支持，积极协调，是兼并取得成功的重要条件
兼并，不是单纯的企业行为，涉及到方方面面，政策性很强。兼并过程中，政府及有关部门大力支持与协调显得尤为重要。新兴铸管（集团）公司总经理王书林对此深有感触：没有邯郸市委、市政府的大力支持，没有各部门的协调配合，没有这么一个好的环境和气候，这次兼并就不会这么顺利。
国企改革已到了攻坚阶段，没有大胆地突破，就不会取得大的进展。同时，国企改革中生产要素实现跨地区、跨部门流动重组和优化配置，必然涉及到利益格局的调整。邯郸市委、市政府正是从搞活国有经济的高度出发，跳出了地方利益和部门利益的小圈子，1995年初，推出了优势企业兼并、租赁、帮促亏困企业，推动国有资产流动重组和优化配置的新举措，并出台了鼓励政策。就是在这样的大环境下，新兴铸管公司与邯郸石油化工机械厂结成了兼并的对子。
市长牵线搭桥，拉开了兼并的序幕。在兼并进行过程中，市政府多次召开市长办公会议，就有关具体问题进行决策，并责成市经贸委具体抓协调、抓落实。同时，在鼓励兼并的政策上有了新突破。邯郸石油化工机械厂被兼并后，除享受与新兴铸管公司同样政策及市政府《关于鼓励优势企业兼并租赁帮促亏困企业的暂行意见》中规定的各项政策外，针对实际情况，还增加了一些优惠政策：对企业所欠税款作缓交处理；所欠社会统筹金予以核销，兼并后三年内社会统筹金下浮1—2百分点；新增电贴费给予缓交照顾等。兼并后，市长赵禄祥还多次到企业视察指导，市委、市政府为给企业生产经营创造一个宽松的外部环境，将其列入重点保护企业范围。
市政府各部门在兼并过程中，不仅大力支持，而且密切配合，提供方便。市经贸委主任积极帮助新兴铸管（集团）公司就发展和兼并问题进行谋划，并亲自主持召开了十多次协调调度会，就有关难点问题进行协调解决。市财政、国资、税务等部门及各家银行在兼并过程中，也都积极配合，为兼并顺利实施创造了良好的条件。正像新兴铸管（集团）公司领导所说的那样：“市政府上上下下都是千方百计提供方便，从来没有人干涉过兼并中的具体事务，比如人事安排等等。”
所有这些说明了一个道理，这就是双方企业有内在需要，再加上政府和有关部门大力支持，兼并就有了一半的成功。
三、改革与改组相结合，转换经营机制，是兼并后的企业焕发生机与活力的根本动力
国有企业的根本问题之一，是改革滞后，经营机制转换得慢。对处于困境中的石化来说，尤为如此。
邯郸新兴石油化工机械有限公司揭牌仪式上，董事长范英俊提出要“抓改革求生存，拓市场求发展”，把改革放在了首要位置。之后，他们针对企业存在的机构庞大、二三线人员多于一线、劳动效率低，以及分配上的“大锅饭”问题，相继进行了一系列较为深刻的改革与改组。
首当其冲的是精简机构，改革劳动人事制度。按照“精干、高效”的原则，把18个管理处室合并成11个，管理及服务人员从804人减为468人。中层以上管理干部实行竞争上岗，由108人减为50多人。随后又进行了两次大的调整，大部分中层和管理人员充实到了生产第一线。竞争上岗，一视同仁，干部职工心服口服。一位普通的技术员在竞争上岗中，被任命为冶金机械厂副厂长。一名曾长期担任中层领导职务的老同志，现在当了一名带班长，谈及此事时，他告诉我们：只要企业发展了，收入提高了，自己干什么都一样。
通过劳动人事制度的改革，打破了干部与工人的身份界限，形成了干部能上能下的用人机制。新兴铸管（集团）公司总经理王书林在座谈中讲到：虽然改革力度很大，调整了两级领导班子，但整个工作却进展得非常顺利，没有一个人找，没有一个人闹，说明大家适应了这种改革形势，有很强的承受能力。
改革的另一个方面，是分配制度打破了“大锅饭”，实行了岗位技能工资，在什么岗位拿什么钱。同时拉大工资档次，坚持“四个倾斜”：向苦脏累险岗位倾斜，向技术岗位倾斜，向经销岗位倾斜，向重大责任岗位倾斜。新的分配制度真正体现了按劳分配原则，将职工的个人收入与劳动成果紧密挂钩，充分调动了广大干部职工的生产经营积极性。如经销人员发扬“找饭吃、要饭吃、抢饭吃”的“叫花子”精神，千方百计巩固老用户，开辟新市场，兼并的当年就从外部市场拉到了生产合同近4000万元，比上年提高了近一倍。
今年以来，从理顺产权关系入手，先后两次对企业的内部组织结构进行了大的调整。按照新兴铸管（集团）公司改制的总体框架和专业化生产的要求，以原石化公司机关和石化机械分厂为主，组建了全资子公司邯郸新兴石化机械有限公司，独立经营，自负盈亏，主导产品是压力容器。把原来的铸造分厂纳入新成立的铸造中心，把动力与运输两部合而为一，成立动力运输部，连同冶金机械厂，一并划归上市股份公司。冶金机械厂将通过再次改组、改造，成为一个以开发加工管模为主的专业公司。
为使改组后的企业能够轻装上阵，参与市场竞争，新兴铸管（集团）公司先后注入资金1.22亿元，减少债务8000多万元。按照“减员增效、人尽其才”的原则，将富余人员在企业内部进行了消化，大部分人员充实到新上项目之中，没把一位下岗职工推向社会，改组后的石化公司现有职工685人，冶金机械厂280人，铸造中心608人，动力运输部256人。同时，本着“精干主体、分离辅助”的精神，把原来的行政处和医院、学校、公安分处、居委会等划归新兴铸管（集团）公司社区管理委员会，完成了社会职能的内部剥离。
改革涉及到每个职工的切身利益，但他们自觉地把摆脱困境的强烈愿望同企业谋求发展的目标结合起来，迸发出无穷的创造力。改革与改组相结合，理顺了产权关系，促进了经营机制的转换，也使职工看到了企业的希望。
四、产品结构调整与技术改造相结合，着力培育新的经济增长点，是兼并后的企业获得长足发展的关键
新兴铸管（集团）公司按照整体发展规划，对邯郸工业区的产品结构调整提出了明确的思路：以市场为导向、以效益为中心，继续发展压力容器生产，巩固现有产品市场；继续发展冶金机械产品生产，同时开发生产大型管模产品；集中力量，突出抓好球墨铸管系列产品的开发与生产；积极开发家用智能锅炉等新产品。
根据上述思路，他们相应加大了技术改造力度。在技术改造中，他们特别注重利用现有厂房、设备和技术，用新增优良资产最大限度地带动和盘活低效运行的存量资产，成功地走出了一条低成本扩张的新路子。
以球墨铸管为主导产品的铸造中心建设，是新兴铸管公司兼并石化的主要目的，也是“九五”期间的一项主要战略目标之一。经过反复论证和紧张筹备，铸造中心一期工程S型球墨离心煤气铸管生产线，于1996年12月开工建设，总投资8000万元，年设计生产能力4—5万吨，达产达效后，年创产值2亿元，利税3000万元。为加快工程施工进度，他们打破常规，边设计、边施工、边安装、边验收，四项工作同步进行。在工程施工最紧张的4—6月份，他们借党的十五大召开、香港回归祖国和建军70周年的春风，开展了以“献厚礼、作贡献”为主题的一系列活动，使一期工程仅用了7个月，于今年“七一”正式点火试车，拔出了第一根煤气铸管，取得了当年设计、当年施工、当年投产的佳绩。新兴铸管（集团）公司算了一笔账，此项目如果从新征土地开始建设，工期至少需要两年，投资至少也得1.8亿元。在石化的基础上进行改造，不仅节省了时间，节省了投资，而且还省去了一笔技术工人的培训费用。
目前，铸造中心二期工程——大口径球墨离心输水输油管生产线建设，正在加紧进行，厂房已盖好，设备已开始自制，预计明年“七一”将竣工投产。二期工程总投资6000万元，年设计生产能力5万吨，达产达效后，年创产值2.5亿元，利税3500万元。他们还投资1000万元，对原有铸造设备进行技术改造，开发生产大型铸铁管件，明年生产能力将达3000吨，产值将达到2000万元，利税将达到300万元。经过3—5年的技术改造，邯郸工业区内将建成一个年生产能力10万吨、产值超5亿元的全国最大的专业化铸造中心，成为新兴铸管（集团）公司一个十分强劲的新的经济增长点。
同时，他们还投资200多万元，研制开发并投产了大型管模产品，年生产能力2000多吨；自行研制开发的家用智能锅炉明年将投放市场。目前，新兴铸管（集团）公司经批准认证的国家级企业技术中心已迁址邯郸工业区，凭借其雄厚的技术力量，将极大地推进邯郸工业区的产品开发和技术创新，促进产品结构调整，进一步增强其参与市场竞争的能力和实力。
五、引进优势企业先进管理经验，提高企业整体管理水平，是实施兼并后企业全面发展的基础
新兴铸管（集团）公司是总后“外学邯钢、内学军钢”的样板企业，有着一整套先进、科学、严格的管理制度和方法。如何与被兼并企业在管理上衔接，迅速提高邯郸工业区企业的管理水平，是兼并后他们做的一项大量而又复杂的工作。
兼并伊始，范英俊在分析了原石化的现状后，一针见血地指出：公司林立，以小吃大，这样下去石化就会被肢解。为解决这一问题，他们实行了“一个法人五个统一”的管理办法，即一个企业只能有一个法人，企业的生产、经营、物资、财务和人事管理必须统一。随即停止了原企业各个公司的一切生产经营活动，收回了下放给分厂的财务、人事和物资经营权。这一措施堵塞了权力分散造成的管理漏洞，建立起了强有力的新的管理体制。
预算管理是新兴铸管（集团）公司结合自己实际情况创造的一种科学的管理制度，是一种“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心，资金管理以预算为中心”的管理模式。按照预算管理的要求，针对石化原来存在的花钱无计划、费用无控制、成本无核算的现状，从加强资金管理入手，制订了流动资金管理办法，对超计划使用部分计息罚款，降低了资金占用，加快了资金周转。经过反复测算平衡，制订了企业年度预算计划，把资金费用和效益指标纵向分解到各工部、班组、岗位和个人。同时加强考核，严格奖罚，使企业中“只管干不管算”的现象有了根本改观。
改进生产管理，加快生产节奏。引进新兴铸管（集团）公司的生产早会制度，打破了长期以来生产调度中的扯皮怪圈，坚持做到当天问题当天解决，调度指令的权威性得到增强。对月度生产计划之外的紧急任务，以临时追加计划下达，并列入当月考核内容，改变了过去那种按部就班的调度方式，生产节奏明显加快。
狠抓企业管理基础工作。按照总后“加强军队企业管理基础工作一百条”，加强了企业的计量、统计台账、规章制度等基础性工作。上班干什么、怎么干、干到什么程度、谁来检查考核，每个职工都清清楚楚。同时，企业的质量管理、现场管理、安全生产、创建无泄漏工厂等工作也在有条不絮地进行。清楚自己的职责、干好自己的工作、管好自己的环境，已成为每一个职工自觉遵守的岗位准则。
六、稳定职工思想，改善职工生活，是兼并取得成功的有力保证
兼并前，原石化厂针对干部职工存在的各种模糊认识，党政工团召开了不同层次、不同类型的座谈会，做了大量艰苦细致的工作，使大家认识到兼并是企业摆脱困境、走向新生的现实选择，兼并工作得到了绝大多数干部职工的理解和支持。
兼并后，新兴铸管（集团）公司采取了多换思想、少换人的做法，原厂级本子基本保留，稳定了干部队伍，实现了平稳过渡。同时，新兴铸管（集团）公司及时注入流动资金，很快就恢复了生产，下岗职工陆续回厂上班。为改善职工生活，及时补发了欠发职工的5个月工资；投资360万元，新建了两栋共6300平方米的家属楼，并且绝大部分分给了原石化职工。按照规划，近三年内将再建十几栋家属楼，基本上解决职工的住房问题；投资100万元，建成了一座初具规模的职工医院；投资50多万元，建成了一所设施完备的幼儿园；投资100多万元，建成一座单身宿舍楼；投资300多万元，建成一座四层专家培训楼。大家从企业改革中得到了实惠，看到了企业的前途和希望，广大干部职工劳动积极性空前高涨，初步形成了一种团结、拼搏、开拓、创业的良好局面。
经过近两年的努力，一个充满生机的新型工业区雏形已经形成。到本世纪末，邯郸工业区的产值将达到6亿元，利税将达到1亿元。与此同时，新兴铸管（集团）公司也将得到快速发展，到2000年，年产值将达到30亿元，利税将达到5亿元。
（经贸委、工经联联合调研组成员：张玉平、冀和顺、黄健）
1997年11月21日